En junio de 2016, se inició Awto, el primer sistema de autos compartidos (carsharing) de Chile, mediante una iniciativa del grupo Kaufmann, representante de Mercedes Benz en el país desde 1950. Tras una inversión de 2 millones de dólares, se puso en funcionamiento este negocio con 5 estaciones y 45 autos. Un año más tarde, tenían 2.500 usuarios, una flota de 90 autos y 45 estaciones; adicionalmente, estaban situados en 12 de las 32 comunas de Santiago1, donde, en el año 2016, vivían 5,6 millones de personas. La empresa señalaba: “El grupo Kaufmann estaba al tanto de que, en Chile, estaban buscando nuevas medidas a la alta congestión; los usuarios estaban dispuestos a cambiar su estilo de vida, dada la alta contaminación, ruido y estrés…”. La propuesta consistía en la implementación de un sistema que buscaba el ingreso de un automóvil de carsharing que sustituyera el uso de 10 automóviles privados, permitiendo el despeje de calles, dado que ya no había espacio suficiente para que cada habitante tuviera un automóvil. Al utilizar Awto, se disminuía la polución ambiental y se reducía la emisión de dióxido de carbono (CO2), al generar un cobro por uso y tiempo, impactando en un uso más racional del automóvil. Asimismo, se fomentaba la comodidad del usuario, pues, este no tenía que lidiar con terceros, ni hacer papeleos, ahorrando tiempo para dedicarlo a otras actividades; también, se optimizaban los gastos del automóvil para el cliente porque en la tarifa estaban incluidos aspectos como gasolina, seguro, mantenimiento, limpieza, etc., lo cual generaba un ahorro muy importante en el bolsillo del consumidor. En rigor, un automóvil privado estaba un 95 % del tiempo sin ocupar, mientras que los automóviles de carsharing podían estar en uso hasta un 50 % de su tiempo (Awto, 2020). Los resultados de la empresa, hasta ese momento, eran alentadores. Desde sus inicios en 2016, y de formas sostenida, Awto había conseguido aumentar sus ingresos mensualmente un 19 %, así como el número de viajes promedio, que ascendía a 60 a mediados del 2017. Aspectos como flexibilidad, simpleza de uso, ahorros para los clientes, mejoras en la experiencia del usuario, beneficios medioambientales y de sustentabilidad asociados al servicio, además de una estrategia de marketing para llegar al cliente apropiado, eran ventajas importantes que explicaban el éxito de la empresa a la fecha. Alentado por los resultados, a mediados del 2017, Francisco Loehnert (quien era el CEO de Awto) estaba analizando con su equipo cuál sería el siguiente paso para continuar creciendo. En particular, se preguntaba qué tan atractivo era el modelo de negocios de manera que les permitiera que Awto siguiese creciendo con éxito. Sin duda, existían desafíos y barreras gravitantes para seguir creciendo, de esa forma, los ejecutivos se preguntaban: ¿tendrá la empresa que modificar su modelo operativo para abordar las diferentes características de ubicación y de mercado?, ¿qué tan relevante es la eventual competencia existente que enfrenta Awto?, ¿cómo deberá ser la planificación estratégica para el crecimiento futuro en el mercado chileno? Y ¿son replicables fácilmente las estrategias de marketing y comunicaciones utilizada en Santiago para otras ciudades?
In June 2016, Awto, the first carsharing system in Chile, was launched through an initiative of the Kaufmann group, representative of Mercedes Benz in the country since 1950. After an investment of 2 million dollars, this business was put into operation with 5 stations and 45 cars. A year later they had 2,500 users, a fleet of 90 cars and 45 stations, and they were also located in 12 of the 32 districts of Santiago, where 5.6 million people lived in 2016. The company pointed out: “The Kaufmann group was aware that, in Chile, it was looking for new measures for high congestion, users were willing to change their lifestyle given the high pollution, noise and stress…and simply… you no longer know what to do…”. The proposal consisted of the implementation of a system that sought the entry of a carsharing car to replace the use of 10 private cars, allowing the clearing of streets, since there was no longer enough space for each inhabitant to have a car. By using Awto, environmental pollution was reduced, since the emission of carbon dioxide (CO2) was reduced by generating a charge for use and time, creating a more rational use of the car. The creation of comfort for the user was encouraged, since he or she did not have to deal with “third parties” or do paperwork, maximizing his or her time to dedicate it to other activities. At the same time, car expenses for the customer were optimized because they were included (gasoline, insurance, maintenance, cleaning, etc.), which generated very significant savings in the consumer’s pocket. Strictly speaking, the private car was unoccupied 95% of the time, while carsharing cars could be in use up to 50% of the time (Awto, 2020). The company’s results so far were encouraging. Since its inception in 2016, and in a sustained manner, Awto has managed to increase its monthly income by 19%, as well as the average number of trips that amounted to 60 in mid-2017. Aspects such as flexibility, ease of use, savings for customers, improvements in the user experience, environmental and sustainability benefits associated with the service, as well as a marketing strategy to reach the appropriate customer, were important advantages that explained the success of the company to that date. Encouraged by the results, in mid-2017, Francisco Loehnert, who was the CEO of Awto, was analyzing with his team what the next step would be to continue growing. In particular, he wondered how attractive the business model was in a way that would allow Awto to continue to grow successfully. Undoubtedly, there were significant challenges and barriers to continue growing, so the executives asked themselves: will the company have to modify its operating model to address the different characteristics of location and market? How relevant is the eventual existing competition? What does Awto face? What should be the strategic planning for future growth in the Chilean market? And are the marketing and communications strategies used in Santiago easily replicable for other cities?
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