En 2019, Cbb (conocida anteriormente como Cementos Bío Bío) era una de las principales empresas dedicadas a la producción de cemento, hormigón y cal. Contaba con la mayor cobertura logística en Chile y con la mayor capacidad de producción instalada con 3,5 millones de toneladas de cemento al año y un despacho de 1,3 millones de toneladas. Empleaba a más de 2.800 colaboradores, de los cuales 1.344 prestaban servicios en empresas contratistas. Sus ventas anuales, para el 2019, habían sido de 263.182 millones de pesos (MM$), lo que le permitió generar un resultado operacional neto de MM$ 13.104 y un EBITDA de MM$ 36.321. Cbb se había logrado posicionar en la industria, gracias a su amplia trayectoria en el mercado y su visión innovadora, al crear productos de alta calidad, reutilizando residuos como la escoria y ceniza. Como en muchos otros sectores, entender la industria en la cual competía la empresa era fundamental para definir la estrategia de la compañía. Hasta 2010, la industria cementera en Chile había contado con tres grandes participantes: Melón S.A., Cemento Polpaico S.A. y Cbb. Las tres compañías operaban bajo un modelo de negocio tradicional que abarcaba desde la extracción de la materia prima en sus propias minas hasta su despacho. En el 2011, Chile no solo producía cemento, sino también lo importaba como resultado de los bajos costos en flete y la disminución de precios del cemento, debido a la sobreproducción en países como Corea del Sur, China y Japón. Las nuevas condiciones permitieron que otros competidores entraran a la industria con un modelo de negocio diferente, basado en la importación de cemento para la elaboración de hormigón o la importación de clínker, instalando plantas de molienda de cemento. El clínker era una de las materias primas clave, que estaba en la mitad de la cadena de producción del cemento, el cual se obtenía de la calcinación de la piedra caliza. Al ser importado el clínker, no era necesario tener yacimientos mineros de piedra caliza. A finales de 2019, el gerente general (quien había llegado a la empresa el 1 de enero de 2018) debía proponer al Directorio los focos a trabajar para continuar con la implementación del Plan Estratégico Transforma 2021. El plan recogía un conjunto de seis iniciativas con las que se buscaban renovar la compañía, dado los cambios que ya comenzaban a verse reflejados en un menor desempeño financiero. A dos años de evaluar la implementación y los resultados obtenidos, el gerente general buscaba definir los focos de trabajo para cada una de las iniciativas. Varias preguntas rondaban por su cabeza: ¿Qué estaba ocurriendo en la industria?, ¿Cómo los cambios en la industria podrían afectar a una empresa consolidada y de larga trayectoria como Cbb?, también se preguntaba ¿Hacia dónde debía dirigir su esfuerzo para alcanzar las metas y resultados esperados en el plan? ¿Lograría el Plan Transforma 2021 llevar a Cbb hacia donde esperaban?
In 2019, Cbb (previously known as Cementos Bío Bío) was one of the biggest producers of cement, concrete and lime. It had the best coverage, logistics-wise, in Chile and the highest installed production capacity with 3.5 million tons of cement per year and dispatches of 1.3 million tons. It employed more than 2,800 collaborators, of whom 1,344 provided services as contractors. Its annual sales for 2019 were CLP 263.18 billion, generating net operating revenue of CLP 13.1 billion and an EBITDA of CLP 36.32 billion. Cbb had been able to position itself in the industry thanks to its lengthy presence in the market and its innovative vision, creating high-quality products by recycling waste such as slag and ash. As in any other sector, understanding the industry in which the company competed was essential for defining its strategy. Until 2010, there were three major players in Chile’s cement industry: Melón S.A., Cemento Polpaico S.A. and Cbb. The three companies operated according to a traditional business model that covered everything from the extraction of raw materials from their own mines through to their actual dispatch. In 2011, Chile no longer only produced cement, but also imported it, as a result of low freight costs and the reduction of cement prices due to overproduction in countries such as South Korea, China and Japan. These new conditions allowed other competitors to enter the industry with a different business model based on the importation of cement to produce concrete or the importation of clinker and installation of cement grinding plants. Clinker, obtained from the calcination of limestone, was one of the key raw materials in the middle of the cement production chain. As clinker was now imported, it was no longer necessary to exploit limestone mining. At the end of 2019, the General Manager, who had arrived at the company on January 1, 2018, had to propose to the Board the actions required to continue with the implementation of the so-called ‘Transforma 2021 Strategic Plan’. The plan included a set of six initiatives whose purpose was to revitalize the company, given the external changes that were already starting to negatively impact financial performance. Two years after evaluating the implementation and the results obtained, the General Manager needed to define the work focus for each of the initiatives. Several questions bothered him: What was happening in the industry? How would changes in the industry affect a consolidated and long-established company such as Cbb? He also wondered where he ought to direct his effort to achieve the goals and results aspired to in the plan? Would the Transforma 2021 Plan succeed in taking Cbb to where it was supposed to arrive?
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