El presente caso relata el proceso de reestructuración corporativa del Grupo SMU, ligado a la industria chilena de supermercados minoristas, detonado por una situación interna provocada por ineficiencias operativas posteriores a un agresivo proceso de adquisiciones ocurrido entre los años 2007 y 2012. Esta problemática la experimentó el Grupo SMU, quien a través de una política de “Buy and Build” se convirtió en el tercer actor de la industria de supermercados en Chile a finales del año 2012. Si bien esta estrategia le permitió afianzar la posición competitiva del conglomerado, causó un crecimiento inorgánico que ocultó las diferencias en el desempeño operacional de las diferentes cadenas y no permitió el aprovechamiento de sinergias propias en el proceso de consolidación de un holding. Por ello, a mediados del año 2013, la falta de definición en la estrategia competitiva de SMU tuvo como consecuencia un fuerte debilitamiento en su posición financiera debido al significativo endeudamiento que se utilizaba para financiar las adquisiciones, así como por la insuficiente generación de flujos de caja. Por otro lado, comparado con los dos principales actores de la industria, SMU mostraba menores niveles de rentabilidad y de ventas por metro cuadrado. Así, para hacer frente a la crisis, SMU implementó un plan estratégico trianual (2014-2016) sobre el fortalecimiento de tres pilares fundamentales: financiero, operacional y comercial, cuya meta era devolver la viabilidad financiera al conglomerado a finales del año 2016. Tras la implementación de dicho plan, SMU logró una mejora a nivel operacional y comercial. Sin embargo, en los primeros meses de 2017 las Clasificadoras de Riesgo aún tenían dudas sobre el desempeño futuro de SMU y su capacidad de gestión de la crisis. Por ello, Álvaro Saieh, quien se desempeñaba en ese momento como presidente del Directorio de la empresa, tenía diversas interrogantes relacionadas principalmente a si: ¿Fue exitoso el plan de reestructuración operacional y estratégico que llevó a cabo SMU en los últimos tres años? ¿Cuáles serían las variables críticas para asegurar la sostenibilidad de la compañía y su crecimiento en los próximos años? ¿Volveré a ser cuestionado como en 2013? Finalmente, ¿qué posibilidades tengo para crear valor corporativo en el futuro?
This case examines the corporate restructuring process of SMU Group, a Chilean retail supermarket chain. The restructuring process was triggered by an internal situation involving operational inefficiencies between the years 2007 and 2012, following an aggressive acquisition process. These problems were the result of an aggressive “Buy-and-Build” strategy, thanks to which by the end of 2012 the Group had grown to become the third largest player in the supermarket industry in Chile. Although this strategy allowed the conglomerate to consolidate its competitive position, it was based on inorganic growth that hid the differences in the operational performance of the different chains and did not allow the Group to take advantage of its own synergies in the process of consolidating the holding company. Around mid-2013, this lack of definition in SMU's competitive strategy resulted in a serious deterioration of its financial position, due to the significant indebtedness taken on to finance acquisitions, as well as the insufficient generation of cash flow. Furthermore, when compared to the two main players in the industry, SMU showed lower levels of profitability and sales per square meter. To overcome this crisis, SMU implemented a three-year strategic plan (2014-2016), reinforcing three fundamental areas: finance, operations and commercial. The goal was to restore financial viability to the conglomerate by the end of 2016. After executing its plan, SMU achieved an improvement at the operational and commercial levels. However, in the first months of 2017, the risk rating agencies still had doubts about SMU's future performance and its crisis management capacity. For this reason, Álvaro Saieh, who was serving at the time as Chairman of the Company's Board of Directors, had several questions: could SMU's 3-year operational and strategic restructuring plan be considered successful? what are the critical variables that will ensure the sustainability of the company and its growth in the coming years? will I be questioned again like I was in 2013? and finally, what possibilities do I have to create corporate value in the future?
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